Debido a su mala situación financiera, Nintendo ha recibido cientos de consejos no solicitados por parte de periodistas con ideas para "salvar la compañía", aunque bien podrían llamarse "ideas para destruir Nintendo", por ejemplo convertirse en third-party de Sony y Microsoft, sacar Mario en smartphones y demás disparates. Lo que un periodista serio debería hacer en esas circunstancias es esperar, analizar con cuidado la situación y después publicar un comentario útil, a fin de evitar crear información chatarra mediante propuestas trilladas. Por otro lado, lo interesante del Informe de Resultados Financieros y de Políticas de Administración Corporativa de Nintendo es que adopta una estrategia no convencional, y consideramos que explicarla en los verdaderos términos de la teoría de negocios es nuestro deber. Este comentario puede dividirse en 2 partes: las directrices esenciales para comprender el lugar de Nintendo en el mercado y la exposición de lo que se ha llamado "El arte de la guerra de mercados", el abanico estratégico que competidores convencionales y no convencionales ocupan en el proceso de la competencia.
Los conceptos básicos
Nintendo no se define como una compañía de software, sino de hardware integrado con software. Esencialmente, el modelo de consolas de Microsoft y Sony ofrece una especie de PC dedicada, pero de menor potencia a un precio accesible; Nintendo, más inspirado por sus raíces arcade y de fabricante de juguetes, busca integrar hardware y software para crear valor diferenciado para el consumidor. En su informe, Satoru Iwata dejó en claro que el hardware es clave en el modelo de la empresa, y la innovación viene del hardware tanto o más que del software. De ahí que el núcleo de negocios sea crear "plataformas dedicadas que integren hardware y software"; esto no cambiará en el futuro previsible y es un sinsentido exigir que se convierta en fabricante exclusivo de software como Capcom o Square Enix.
El segundo punto que señala el informe es que la misión de Nintendo no es competir por mercados existentes, sino expandir el gaming, estrategia llamada Océano Azul. Al respecto, Iwata explicó: "Desde nuestra perspectiva de largo plazo no creemos que seguir tendencias en boga lleve a un desenlace positivo. En lugar de ello, tenemos que dedicar nuestros mayores esfuerzos a buscar un Océano Azul sin rivales y crear un nuevo mercado con ofertas innovadoras". Océano Azul es un concepto desarrollado en la Escuela de Negocios de Harvard por teóricos como W. Chan Kim, Renée Mauborgne y Clayton M. Christensen, en el que la clave es alejarse de la competencia convencional de saturación de mercados, los llamados Océanos Rojos (por su semejanza con una piscina de tiburones). En esencia, se trata de crear nuevos mercados en lugar de competir por la demanda existente, mediante la creación de nuevos contextos y valores de uso, y a esto se le llama "Innovación de Valor". Un ejemplo clásico es el Wii, pues mediante un novedoso control la compañía pudo ocupar un espacio de mercado completamente nuevo que le permitió vencer a la competencia, estancada en cortejar al mercado con inversiones estratosféricas y una guerra de desgaste.
La realidad es que el actual jugador de consola promedio es simplemente un "gamer de PC subsidiado", el lumpenproletariat del mercado. Tanto Sony como Microsoft pueden darse el lujo de canalizar enormes cantidades de recursos de divisiones exitosas y lucrativas al caro sector del gaming con el fin de no permitir la expansión del enemigo. Según explica el comentarista financiero Malstrom, "Sony no es una compañía de juegos: no es una compañía de hardware y software integrados. Kutaragi no hizo el PlayStation sólo para jugar juegos. Su misión era crear una computadora para la sala de estar que eventualmente haría una disrupción contra los sistemas de Microsoft por medio de la puerta trasera del gaming. No era un ataque a los videojuegos, sino al entretenimiento en computadoras. Microsoft detectó esta amenaza e implementó una estrategia defensiva, que es la franquicia Xbox en su integridad. Para detener la amenaza de PlayStation, que implementó API abiertas para los programadores, Xbox competiría con Sony en el campo de batalla del gaming. En otras palabras, Xbox es un soborno para que los desarrolladores no utilicen API abiertas. Microsoft no considera a Nintendo una amenaza. Nintendo no tiene deseo alguno de competir en el mercado de PC: hace todo lo posible para diferenciarse de él".
¿Por qué creen, por ejemplo, que Microsoft está obsesionado con interfaces, televisión y cámaras espía? Porque para ellos no se trata de la batalla del gaming, sino "la batalla por la sala de estar", como lo rezaba el mantra de la compañía justo antes de la llegada del Xbox. De ahí que no importe en lo absoluto que Xbox One pierda. En términos de mercados, Xbox sólo es una cuña en el territorio que ocupó Sony. Curiosamente, hoy Microsoft tiene una posición fuerte, no gracias a su hardware, que por ahora se perfila como el segundo lugar, ni por su software, que es esencialmente derivativo en términos de diseño, sino por la fortaleza de sus otras divisiones en un contexto macroeconómico de desgaste.
Aquellos que desean que Nintendo lance una plataforma de avanzada (como los insensatos rumores emergidos recientemente) en realidad desean que la compañía siga el camino de SEGA: desaparecer a causa de querer competir en los mismos términos que los grandes conglomerados. Como contraparte, Iwata propuso durante su conferencia, adoptar la estrategia de "salto de rana", táctica proveniente del llamado "arte de la guerra de mercados". A continuación, explicaremos el concepto y daremos ejemplos de las tácticas que lo componen.
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